众所周知，自2012年开始，受整个经济环境影响，白酒企业从之前的“火热期”迅速进入到“冰河期”，行业增长陷入瓶颈。进入新周期，量价齐升的局面虽再度开启，无论名酒或是区域品牌都获得了发展机会，但以洋河、泸州老窖为代表的全国名酒依旧“腰部发力”，挤压式蚕食山东市场。
那么进入2019年，面对名酒进一步下沉，鲁酒企业该如何反击突围呢?
产品突围
(1)区域市场突破更离不开大单品
品牌的产生源于大单品的成功，无论是全国名酒洋河蓝色经典系列、泸州老窖五大单品，还是鲁酒中的头部的企业都成了各自价位市场的主导产品。所以区域酒企的操盘者更要集中资源来打造一个大单品，然后通过大单品来带动其他产品的销量，依靠品牌产品化的成功打造，来实现整体品牌的向上发展。
(2)大单品要有好名称和差异化定位
鲁酒品牌众多，市场流通的产品更是不计其数，如何让自身产品脱颖而出被更多消费者记忆并形成购买力呢?这要求企业在开发主导产品时一定要考虑一个独特的产品名称和差异化定位。
一、名称要易读、押韵，避免生僻字造成的传播成本;
二、能够结合区域文化特征、地域风土人情产生联系;
三、表现独特的情感或价值主张;
四、简短、不复杂，朗朗上口。
产品定位上可从多个角度入手，工艺、包装、口感、文化、情感等都是不错的选择，但要注意的是，一定要有明显的差异化卖点，能够与所在市场竞品产生区隔。可是寻找产品差异化卖点对区域小酒企来说会具有很大的挑战性，但也是必须要去努力做到的，独特的差异化卖点往往是概念性的价值点，并非一定要拥有强大的资源配比和技术支持。
概念容易记忆，便于传播就行，不一定非要进行颠覆式创新。因为区域酒企既无能力创造独特的功能卖点，也无丰富的资源支持其教育消费者，没有一定的社会公信力，很容易从先驱者变成先烈。
(3)合理的渠道利润安排是确保产品成为终端主推关键
一个新产品从不出名到畅销，到变成超级大单品，离不开经销商的推动。所以对小企业来说，产品首先不是卖给消费者的，而是卖给渠道的，必须先成为渠道品牌，渠道接受产品，接受了带给他们的利益点，才愿意为这个利益点付出。
如何给予渠道合理的利润?既不能比对手的利润高出太多，也不能和对手差不多。高出太多可能一次性透支渠道利润，而客户对渠道利润的要求是逐渐递增的，在产品还没有成为畅销产品之前，还需要举办多次渠道促销活动，来提高渠道销售的积极性。
价格突围
(1)鲁酒企业需把握消费升级趋势
如今鲁酒市场的主流价格带主要集中在25到100元区间，但这个价格带通过几轮拼杀，早已是一片竞争红海。25元下的光瓶小酒，是老村长、红星等品牌的天下，150到300元，也被洋河、泸州老窖等名酒牢牢掌控。除去常规产品升级、原材料涨价、消费升级等因素，需求量的下降也要求鲁酒企业必须把握消费升级趋势，对主流价格带进行重新布局，力争在下一轮消费升级的浪潮中站稳脚步。
(2)鲁酒企业更要选择合适自己的价格带
把握消费升级趋势固然重要，但对大多区域鲁企来说，选择适合自己发展的价格带更重要。不适合的你做了，就要面临失败，不要心存幻想期待奇迹的发生。没有做不到，只有想不到，这对大多弱势区域酒业来说，根本是个谎言。对区域小企业来说，选择竞争的机会非常重要，尤其是选择市场缝隙价格带，需要把握以下三点：
第一，这个缝隙价格带一定不是消费盲区，不能改变消费者的消费习惯，就很难引领消费者进行价格带转移，需要花费大量的时间成本和资源成本进行教育;
第二，选择的价格带是品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太多时间进行教育;
第三，这个价格带是你所在销售区域竞争不太激烈的价格带，或者是强势对手看不上或者疏忽的价格缝隙。
如果小酒企在产品定位上没有把握上述三个方面，就可能与对手打消耗战，消费者看不到你的付出，他们只会选择品牌影响力强的产品。
渠道突围
(1)企业不能忽视根据地为王的观点
对大多区域鲁企而言，根据市场是唯一可以做到多价格带、多产品、高占有的市场。在大本营市场一定要牢牢掌控话语权，与本地经销商、分销商、核心终端建立战略联盟，提高竞争壁垒，尽可能的封锁竞品入市渠道。只有看起来像第一才有可能是第一，在终端生动化陈列、消费者和渠道促销活动以及广告传播上，也需要持续投放资源来放大领先优势，不能因市场占有率领先而对大本营市场放松警惕。
(2)根据地市场的产品呈螺旋状发展
有的企业依靠群狼战术取得市场定位，有的企业依靠单品突破取得江湖地位。群狼战术也好，单品突破也罢，任何企业想最大限度地占领市场与造势，必须通过大量经销商的介入或者品牌运营商的深度合作，在两三年内快速拓展企业产品线，提高产品数量。
企业必须以“主导产品+买断产品”的形式在市场上造势，加上企业持续引导主导产品投入传播资源，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成为区域霸主。
这时又回到第一个打造主导产品的问题，如果企业没有主导产品或者品牌，就必须赶快打造。否则企业在发展的过程中一定会随着众商家对品牌忠诚度的降低而陷入被动局面，最后沦为生产商或着导致品牌灭亡。总的来看，大多数企业在根据地市场的产品线发展，都是呈现螺旋式发展曲线，即先做减法，再做加法，再做减法。这是企业长远发展的必然趋势。
(3)根据地市场渠道建设要加速推进联营体
与当地的经销商、分销商和核心终端店(按照行业渠道划分为流通渠道、餐饮渠道、商超渠道、团购渠道)建立战略联盟，只要企业控制根据地市场的核心渠道成员，竞品就很难切入市场。和这些渠道成员建立战略联盟最有效的方法是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提。
但是仅仅有利益，战略联盟依然存在风险，因为竞品也会给予这些渠道成员更大的利益。为了有效掌控渠道成员，必须与其签订合同并缴纳一定数额的保证金。另外，时刻关注这些核心渠道成员的动态，尤其是分销商的动态，竞品经常会以更大的利益和投入瓦解分销商。因为竞品越过分销商直接运作终端店，资源投入非常大，很难承受消耗战。
品牌突围
(1)聚焦区域认知优势，实现消费者心智占位
一线名酒拥有强大的品牌策划能力和丰富的品牌传播资源，而鲁酒企业却多以中小区域型酒企为主，在对抗名酒的渠道挤压时，资源对比及不对称。在品牌塑造上，区域型酒企要发挥区域心智资源认知的优势进行品牌定位，建立企业酒文化与本地文化的联系，与消费者产生情感共鸣。同时，更要持续性、计划性的通过公关推广活动、消费者促销活动来为品牌注入信任状与活力，力求在消费者心智中打下品牌烙印。
(2)大本营市场的品牌推广更要做到铜墙铁壁
不要以为根据地市场，品牌比较成熟、消费者忠诚度高、渠道受自己掌控就可以不作为，这是错误的想法。越是成熟的市场，危机就越多，更应该把品牌推广做成铜墙铁壁，不能让对手有机可乘。
对根据地市场的软、硬媒体的封锁，如高炮、公交车体、户外广告位，如果位置价值影响力很高，就不能落入对手手中;软性媒体，如杂志、报纸、电视等，经常刊载、报道企业公益性、事件性的营销活动，不要只是一个广告性、促销性的画面，不要给对手太多品牌推广的机会。
山东是白酒消费大省，酒企群雄割据，创造出各自独特的消费文化与市场，外有全国名酒虎视眈眈，内有景芝、扳倒井、花冠、泰山、兰陵、琅琊台、趵突泉、百脉泉等诸侯品牌混战。
对于低于一个亿的县级酒厂来说，必须正视以上问题，从源头出发，找到自己的利基点，实现区域市场的突围。
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